我相信任何一个生命科学服务行业的老板都在说“缺人，特别是销售”。

在谈行业人才培养之前，我真的特别想问各位老板一个问题“您公司真的缺人吗？真的很急吗？您招他来做什么？您愿意给他多少钱？您愿意给他提供怎么样的机会？您愿意为他负责吗？”

如果您都有理性而坚毅的答案，请往下看。

我是07年12月份进入生物科研服务行业的，从底层销售到销售经理，到自己创业，到卖公司，到做企划、做市场营销，到再次创业尔后退出，再到2019年12月28日加入百赛生物，历任仪器子公司副总经理、电商运营总监、市场总监等职。我经历了太多的招聘、培养到离职的过程，在2017年6月之前我一直在为行业的人才培养感到困惑，虽然我已经参与面试并录用了上百人了。

2017年6月我第二次创业，创办了生物科研用品跨境电商——蚂蚁淘电商平台。我不知道是长期的积累还是顿悟，我突然理出来了一个快速招人的方法，从发布招聘信息，到初试，到复试，到入职，仅用两周的时间，就组建了我们当时最初的十几人团队。今天我来分享下我当时的招聘五板斧：

1、先高薪搞定团队的Leader。我当时以一点几倍的月薪挖到了电商的项目经理和外贸进出口的总监，而我自己是销售出身，所以我们这个项目最核心的三个团队的Leader就都有了；

2、All in，明确岗位清单和JD。我们三人用一天的时间，封闭式工作，全部精力用来列出招聘清单（分轻重缓急），并写出来岗位JD，并且反复论证，只招前期必须的人才，薪资为市场的1.2倍左右。其他人员按进度逐步填充；

3、完美的面试预约流程与细节。我们设计了完美的预约面试流程，我敢说我们当时设计的流程和细节，拿到大公司去Show也不逊色。从预约的话术，到通过几个简单问题敲定面试，到通过短信和邮件同时发出面试信息（包括时间、地点、交通方式、面试官、联系方式、需要准备的材料、面试用时、面试方式），让应聘者感觉是一个特别正规的公司。

4、正规的面试环节。面试环节全部写在PPT上面，包括项目简介、核心成员介绍、面试者3分钟介绍、工作内容和要求、其他面试者关注的问题。面试者会议室入座即可知道整个环节，不会漫无目的的闲聊，都是直击主题。

5、群面 &一把手参与 & N+1。每一个岗位同时约多名应聘者过来群面，我们三个Leader也一起参与面试，形成面试竞争，同时提高我们的效率。并且每个岗位都是N+1录用，试用期淘汰一名。

我设计的整套方法一直使用到现在，一直能高效的招聘到我需要的人才，当然有的细节现在也有少许优化。去年的7月份，我用同样的方法在两周时间内快速组建了一支十几人的百赛电商开发团队。

但其实这个不是今天我要讲的全部，一个完整的人才培训流程是包括“招用育留裁”五部分的，上面讲的仅仅是招的部分，这只是一个水源，如果其他四部分解决不好，依然不能够形成公司的人才培养制度。

——用——

“用”是指老板或团队长要根据下属不同的特点，知人善任。这就要求咱们要时刻关注下属的状态，要能发现下属的优缺点，发挥其优点，用他的长处，千万别拧着用人，最后是咱们累他也累，他累就会撂挑子走人。针对不同的人设计不同的上升通道，很多公司犯了一个错误，就是年限够了就“升官”，而且除了“升官”也没有其他晋升通道。其实很多人个人能力很强，但是完全没有管理概念，让他们做管理，下面的小兵“提桶跑路”比工厂打螺丝的还跑的快，效率低下，怨声载道。实际上晋升通道至少有两个方式，管理通道和专家通道，如下：

这一点上我自己目前也还没做的很好，但是我对自己有这个要求，我在不停的琢磨，我相信很快我也能做到“物尽其用，人尽其才”

——育——

“育”是指团队长要有完整的培训安排，绝对不能放养，不然人才试用期就会出走，留下的都是混日子的，针对我们这个行业最缺的销售人才，从第一天到第一周，再到第一个月的培训安排如下，其他岗位可以参照：

除了“招”，“育”是人才培养流程中更重要的一个部分，一个应届生刚出学校出来，咱们作为他工作的第一家单位，如果不能好好的培养他，他这辈子可以就被咱们耽误了。我一直坚信一个道理“应届生第一份工作最重要，所以学生要认真找工作，企业要好好培养；而第一份工作中第一个月又是最重要的，所以咱们必须在第一个月给到他们完整的培训安排，帮他们建立正确的学习方法、工作方法、人生态度、职业规划和基本的行业认知”，咱们老板最好是亲力亲为。

很多老板说招不到合适的人，那是自己不想培养人，想偷懒摘现成的桃子，实际上都是坑。其实性价比最高的方式是发掘好苗子，自己培养。自己培养出来的员工成材率高，陪企业一起成长的时间更长。

我今年3月份招过来一个平台运营专员，我基本每天都会对他进行培训，知无不言言无不尽，他现在基本能胜任工作要求，干的活比他的前任多，而且质量好很多。我自己创业时，给员工的第一节课就会说“如果我带你一年，你不具备自己出去创业的能力，那就是我的失败”。现如今有几位成为了创业老板，也是我的长期合作伙伴。

挖人不如养人。

——留——

“留”是指试用期咱们必须要有足够的时间陪同新人，适时考核考试，把合格的人才留下来，不合格的坚决淘汰。每个岗位有明确的岗位职责和考核目标，并且要让每个员工能自己完整的复述出来，坚决反对经常调整职责和目标。同时要保障一定频率的进阶性培训和员工关照，特别是销售岗位。很多团队长都是在拼命做自己的单子，对下属不管不问。如果是这样，咱们自己做业务就行了，找个助理处理处理订单，为啥要求招销售呢。我个人的看法是50人以内的公司，老板和销售老大的最核心任务就是培养陪同销售人员，富余时间才去做点单子。公司的发展是靠越来越多优秀的员工支撑的，而不是靠一个牛X的老板。

另外提一点，聚餐或者外面的团建项目对团队凝聚力基本没有任何帮助，不要太认真，玩的开心就好了。真正打造团队凝聚力还是得有明晰的目标，大家都知道自己要干什么，怎么干，实现这个目标能给自己带来的实质性好处。

精兵简政，高薪养牛人，切勿低薪养庸人。模型如下：

从上面的模型可以看出，一个牛人虽然薪资会高一些，但是他的产出可能抵好几个人，投入产出比好很多。由此带来的是团队人员精简，管理成本也大大降低。做老板咱们一定不要搞什么“人多场面大”的面子工程，如果能几个人干一个亿那才是真的牛。

什么总监啊、经理啊能少则少，“官”多了流程复杂，天天踢皮球，人心涣散，有能力的人留不住。另外能用工具（软件）替代的岗位坚决使用工具，我13年创业时很拮据，但是我依然花了几万元定制了一个在线ERP系统，实际上它抵掉好几个岗位，前期看着很费钱，后面每年要省掉一大笔钱，效率比人工好的太多太多。

——裁——

“裁”是指裁员，对于不合格的员工坚决裁退，不然会影响别人积极性，人都是会去比较的，发现别人不干活也拿那么多钱，自己为啥要努力呢。而且尽量在试用期就不要让不合格的员工转正，我们这个行业绝大多数的人都是稀里糊涂就转正了，很长时间以后老大才稀里糊涂发现某些员工不合格，此时裁退成本可是很高的。困难时也坚决裁减，对于企业来说生存下去是对留下来的员工最大的负责，因为咱们的仁慈最后公司倒了，大家都得走，有时可能赔偿都拿不出来，咱们必须明白这个道理。当然从公司成立之初就得有完整的裁减辞退制度和标准，总不能凭感觉裁人，并且要尽量给与补偿和人文关怀。最好是江湖再见，彼此珍重。

最后我来总结一下：我们这个行业确实是缺人，特别是人才，行业的整体服务水平急需提升，现在我们经常开玩笑说“我们在最尖端的领域搬砖”，这是一种自嘲，也是最真实的一种体现。行业的从业者主要是占了个入行早的便宜，整体的职业素养其实大家心里都清楚。

解决这个困境的方法首先要改变的是老板这个群体的想法，必须要有正确的人事思维。老板们千万别一着急，就想捡现成的，事实证明这个行业里面流动的人，基本没啥桃子可摘的，自己培养是最快、性价比最高的方式。建立起自己公司的“招用育留裁”人才培养流程，尽量用应届毕业生。精兵强将，宁缺毋滥，高薪养人。人才培训是一把手工程，老板必须亲自抓，长期抓，有方法地抓。

我相信我的这些方法一定不是最佳的，还有很多地方可以打磨。但是我是一个热爱分享的人，以后我有更优的方法会不断分享出来，不对的地方还望各位大佬海涵和指正。